기존 연공주의 인사 관행의 단점을 보완하고 조직 구성원들에 대한 동기부여 및 우수 인재 확보·유지를 통한 기업 성과 제고를 도모하기 위해 기업들은 성과주의 인사를 적극적으로 활용하고 있다. 하지만 성과주의 인사 역시 해결해야 할 많은 과제를 가지고 있다.

 

성과주의 인사와 관련되어 가장 많이 지적되는 문제가 바로 평가 결과와 보상을 강력하게 연계할 경우 장기적인 관점에서 바람직한 결과나 지속적 개선으로 이어지는 경우가 많지 않다는 것이다. 구성원들이 단기성과에 매몰되고 개인적 이득을 보기 위해 시스템이 가진 결함을 활용할 가능성이 높기 때문이다. 둘째, 성과주의 인사가 불러일으키는 경쟁으로 인해 각 조직 또는 개인 간 협업이 되지 않고, 조직 전체 성과가 아닌 부분 최적화 관점에서 의사결정이 이루어진다는 것이다. 셋째, 성과주의 인사는 구성원들이 실패를 두려워하여 위험을 감수하지 않게 만든다는 것이다. 업무 성과와 관련하여 어떠한 보상을 받을 것이라고 생각할 때 외부 환경 변화에 소극적으로 대처하거나 위험이 높은 일을 회피하게 된다는 것이다. 넷째, 성과주의를 통해 평가와 보상이 강조되다 보면 실제 기업 성과나, 고객가치 제고 등이 아닌 내부 보여주기 식 활용에 중점을 두고 지표를 선정하고 평가를 하려는 경향이 나타난다. 다섯째, 급여 격차가 커질수록 불공평성의 감정과 불만족을 촉진하고, 조직을 떠나고자 하는 경향이 증가되며, 업무수행을 저해하여 기대했던 성과를 거두지 못한다는 지적도 있다.

 

분명한 것은 성과주의 인사가 부작용이 있다 해서 이를 당장 폐기하고 다른 방법을 모색할 수는 없다는 것이다. 한계를 분명히 인식하고, 이를 지속적으로 개선해 나가는 동시에 상황에 따라 유연성 있게 적용해야 한다.

 

기업들은 우선 성과주의 인사가 실행을 촉진시킬 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 ‘마땅히 가야 할 곳으로 정보가 흘러가게 하는 것’과 ‘구성원들이 자신이 어떤 결정이나 행동에 책임을 져야 하는지에 대해 명확하게 인식’할 수 있도록 신경을 써야 한다. 또한 기업들은 조직이 지향하는 최종 목표 달성에 가장 중요한 몇 개의 핵심지표에 집중할 필요가 있다. 작은 변화만으로도 결과에 커다란 차이를 가져올 수 있는 요소를 파악하고 비즈니스 전략의 지렛대로 활용해야 한다. 동시에 서로 다른 기능부서 구성원들이 끊임없이 자신들의 사일로 너머를 바라볼 수 있도록 하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 여러 부서의 협력이 필요한 통합지표를 찾아내고 부분 최적화가 아닌 전체 최적화 관점에서 의사결정이 이루어지도록 부서 지표간 상충관계 발생 시의 의사결정 원칙을 분명히 해야 한다. 질적인 평가를 통해 도전적인 실패에 대한 용인, 장·단기 성과의 균형적인 관리 등 양적 평가가 가지고 있는 한계를 보완하는 것도 중요하다. 마지막으로 성과주의 인사를 ‘진리’가 아니라 ‘진리에 대한 탐구 과정’으로 인식하고 경영 환경 변화에 따라 성과주의 인사 시스템을 지속적으로 변화·업그레이드시켜 나가야 한다.
 

< 목 차 >

1. 성과주의 인사의 대두
2. 성과주의 인사제도의 이슈
3. 성과주의 인사의 지향점


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